Aby dobrze zrozumieć założenia Managementu 3.0, którego twórcą jest Jurgen Appelo (2010 r.), warto sięgnąć do podstaw tej metodyki opierającej się na zwinnym zarządzaniu, czyli Agile. Filozofia Agile mówi: Twórz projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko i wsparcie, którego potrzebują i ufaj im, że wykonają swoją pracę. Podobnie jest w Management 3.0, który przekazuje odpowiedzialność za zarządzanie organizacją na ręce wszystkich pracowników. Łatwo powiedzieć – trudniej zrobić. No bo co począć z rzeszą managerów i team liderów w nowym modelu zarządzania? Czy stracą swoje role? Niekoniecznie. Aby to zrozumieć, przyjrzyjmy się modelom Management 1.0 i 2.0.

Jurgen Appelo porównuje zarządzanie w modelu 1.0 do działalności maszyny, w której wszyscy pracownicy, niczym trybiki, wykonują zadania w ściśle określony sposób, a wyniki wydajności prezentowane są w postaci liczb, bez uwzględnienia zaangażowania pracownika za nimi stojącego. Jeśli wydajność pracownika spada, można go wymienić niczym zepsuty element w maszynie. Jest to tzw. zarządzanie naukowe, czyli styl nakazowo – kontrolny (command and control), którego twórcą był Frederick W. Taylor i który rozpropagował ten model na początku XX w. Do dzisiaj w niektórych organizacjach, szczególnie silnie zhierarchizowanych, można zaobserwować ten styl zarządzania. Jurgen Appelo mówi o takim stanie rzeczy: doing things wrong, czyli nieodpowiednim zarządzaniu.

Management 2.0 to wyjście naprzeciw oczekiwaniom pracowników, którzy domagali się większej swobody i kreatywności w działaniu. Liderzy zauważyli, że ich pracownicy potrzebują większej przestrzeni w organizacjach, by mogli efektywnie realizować powierzone im cele biznesowe. Wdrożono zatem szereg rozwiązań wspierających pracowników: servant leadership (przywództwo służebne), programy coachingowe, budujące motywację i zaangażowanie, różnorakie benefity pozapłacowe.  Wszystko to jest ważne dla pracownika, ale ciągle pomijany jest kluczowy element: hierarchiczność i odpowiedzialność za zarządzanie. Jurgen Appelo określa to doing the right thing wrong, czyli robieniem dobrych rzeczy w zły sposób.

Tak oto dochodzimy do tytułowego Managementu 3.0, w którym zarządzanie organizacją jest odpowiedzialnością wszystkich pracowników, a nie tylko przełożonych. Jurgen Appelo lubi odwoływać się do analogii i porównuje Management 3.0 do funkcjonowania miasta, w którym każdy z mieszkańców jest w jakiś sposób odpowiedzialny za jego funkcjonowanie i to jak ono wygląda. Według Managementu 3.0 tylko niewielka grupa osób jest potrzebna do całościowego spojrzenia na miasto, czyli organizację. Menedżerów porównuje Appelo do ogrodników, których zadaniem jest pobudzać do wzrostu i poprawy efektywności (czasem trzeba przyciąć stare pędy, by odsłonić nowe i pozwolić im owocować).

Management 3.0 to coś więcej niż kolejna metoda zarządzania, to styl myślenia (mindset) z zestawem praktyk, wyposażony w ciekawe narzędzia.

Poznaj Marty the Management Monster

Managament 3.0 opiera się na sześciu filarach, które stanowią kanwę tego podejścia do zarządzania. Jurgen Appelo przedstawił to w zabawnej, graficznej formie Monstera Marty.

Sześć perspektyw zarządzania wg Management 3.0
Źródło: https://management30.com/workshops/foundation-workshop/
[data dostępu 10.08.2020]

Zwinność, o której pisze Appelo, nie jest dedykowana tylko i wyłącznie zespołom IT, zwinne transformacje dzieją się teraz w całych organizacjach. Szczególnie mogliśmy to zaobserwować w marcu tego roku, gdy z powodu pandemii, większość firm dokonała zmiany zarządzania w przeciągu dwóch tygodni. Coś, co przez lata było „nie do ruszenia” nagle okazało się być możliwym do wdrożenia, mało tego! Działa! Menedżerowie intuicyjnie wprowadzili część z postulatów Managementu 3.0, by utrzymać motywację i zaangażowanie swoich podwładnych w trudnym covidowym czasie. O czym dokładnie mówi tych sześć perspektyw?

1. Motywuj ludzi – rolą menedżera jest utrzymanie zaangażowania i motywacji pracowników. Aby mógł to robić, powinien wiedzieć, co ich motywuje (wewnętrznie i zewnętrznie) oraz umieć wdrożyć te motywatory w codzienne działania firmy.
2. Uprawomocnij zespoły – jeśli zespoły mają się samoorganizować, muszą zostać uprawomocnione, tzn. menedżerowie powinni im przekazać odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Wymaga to zaufania obu stron – menedżera do zespołu oraz zespołu do menedżera, że podjęte przez zespół decyzje nie zostaną skrytykowane, jeśli będą inne niż proponowane przez przełożonych.
3. Dopasuj ograniczenia – menedżer powinien pamiętać, że samoorganizacja może przynieść dość nieoczekiwane rozwiązania, dlatego też należy pamiętać o pielęgnowaniu wartości organizacyjnych i jasno zdefiniowanych celach.
4. Rozwijaj kompetencje – ponieważ to ludzie są największą wartością organizacji, rolą menedżera jest dbanie o ich rozwój. Dzięki temu firmy mogą odnosić sukcesy.
5. Rozwijaj strukturę – tutaj szczególny nacisk położony jest na kulturę komunikacji w firmie, która w wielu organizacjach jest ogromnym problemem. To rolą menedżera jest zadbać o rozwój struktur komunikacyjnych.
6. Usprawniaj wszystko – menedżer kierujący się regułami Managementu 3.0 pozwala ludziom eksperymentować. Z eksperymentów za pierwszym razem może powstać coś zgoła odmiennego niż oczekiwano. Dodatkowo działamy zwinnie, a zmieniająca się rzeczywistość wymusza spore zmiany w projekcie – to menedżer jest bacznym obserwatorem tego procesu i wprowadza usprawnienia tam, gdzie jest to możliwe i zasadne.

Skoro znamy już sześć perspektyw Managementu 3.0, to jak wprowadzić je w życie? Pomogą nam w tym narzędzia opracowane przez Jurgena Appelo. A o tym… w kolejnym odcinku

Artykuł powstał na podstawie książki Jurgena Appelo Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile oraz materiałów własnych Management 3.0 https://management30.com/

 

 

Słowo empowerment menedżerowie łączą często z delegowaniem. Istnieje jednak między tymi pojęciami różnica. Delegowanie to przekazanie lub zlecenie pracownikowi wykonania pewnego zadania połączone z zachowaniem odpowiedzialności za to zadanie. Empowerment to krok dalej. To przekazanie odpowiedzialności za realizację zadania wraz z „przekazaniem władzy” nad tym zadaniem. Nie zwalnia to oczywiście menedżera z obowiązku wsparcia pracownika podczas podejmowanego ryzyka.

Zdaniem wielu badaczy empowerment zwiększa satysfakcję i jakość życia w pracy, co z kolei przekłada się na wydajność i jakość świadczonych usług oraz na budowanie lojalności pracowników względem pracodawcy.

Niektórzy menedżerowie jednak nie chcą zgodzić się na empowerment pracowników, obawiając się utraty autorytetu, władzy i kontroli. Boją się też, że ich podwładni mogą wkrótce mieć większą wiedzę niż oni sami, co w konsekwencji może doprowadzić do ich zwolnienia. Zawsze, gdy menedżerowie nie są pewni swojej pozycji w organizacji, zaczynają mocniej trzymać się stanowisk i władzy i niechętnie się nią dzielą. Prowadzi to często do zjawiska zwanego mikro-managementem, czyli nadmiernej kontroli zadań powierzonych pracownikom i przejęcia przez przełożonego nadmiernej ilości zadań operacyjnych.   Jurgen Appelo mówi wprost: „Przekazanie władzy ludziom nie umniejszy waszego statusu. Wręcz przeciwnie. Najprawdopodobniej go zwiększy”.1 Raczej nie zdarza się, by kierownictwo firmy zwolniło menedżerów, którzy w swoich zespołach wprowadzili empowerment.

Appelo wspomina o trzech poziomach empowermentu: niskim, umiarkowanym i wysokim. Czym one się charakteryzują?

Niski empowerment to takie działania, które nie mają dalekosiężnych konsekwencji dla organizacji. Mogą to być decyzje dotyczące opracowania szkoleń wewnętrznych, czy przygotowanie eventu dla pracowników i ich rodzin. W większości organizacji oczywistym jest, że jeśli coś ma służyć bezpośrednio pracownikom, to angażujemy ich w działania. Niestety czyhają tu pewne pułapki, bowiem rzeczy, które są łatwe do zrobienia, można równie łatwo popsuć. Jeśli pracownicy określą tematy istotnych dla nich szkoleń, a potem zarząd zdecyduje co ma sens a co nie, to empowerment stanie się fikcją. Podobnie, gdy kadra zarządzająca zacznie za bardzo ingerować w to, co dla pracowników i ich rodzin będzie najlepsze podczas firmowego eventu. 

Umiarkowany empowerment to angażowanie członków zespołu do prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy, samokształcenie się pracowników, możliwość samoorganizacji zespołu projektowego, swoboda w wyborze narzędzi pracy, czy decyzyjność w zakresie elastycznego czasu pracy. Ten poziom empowermentu jest dość trudny do zaakceptowania przez wielu menedżerów, ponieważ odbiera im pełną kontrolę nad zespołem i burzy poczucie hierarchii. Jeśli jednak chcemy wdrożyć podejście zwinne w zarządzaniu i mindset Management 3.0, ten poziom jest konieczny do osiągnięcia.

Wysoki empowerment pozwala pracownikom wspólnie decydować o swoich zarobkach, podejmować decyzję, którymi projektami chcą się zajmować, a którymi nie, nie ma tytułów służbowych, bo wszyscy są współpracownikami, a jeśli zadania na to pozwalają, pracownik sam decyduje czy pracuje w firmie, w domu, czy w odległym kraju. Dotykamy tu zmiany kultury organizacyjnej, co często bywa niezwykle trudne do wprowadzenia. Większość firm, w których można zaobserwować wysoki empowerment, zostały już w taki sposób utworzone. Łatwiej jest bowiem zbudować coś od podstaw (np. tworząc nowy dział firmy, czy całkiem nową organizację), niż zmieniać mentalność wielu pracowników w dużej organizacji. 

Jak zatem przekazywać zadania, delegować i uprawomocnić zespół? Z pomocą przychodzi nam narzędzie Delegation Poker, który pozwala uzgodnić poziom delegowanego zadania pomiędzy menedżerem (delegującym) a przyjmującym odpowiedzialnoś

     Karty Delegation Poker Źródło: https://management30.com/shop/delegation-poker-cards/ [data dostępu: 10.08.2020]

Management 3.0 przewiduje aż siedem poziomów delegowania odpowiedzialności:

Powiedz – to menedżer podejmuje decyzje i przekazuje je swoim ludziom. Nie ma tutaj jeszcze miejsca na empowerment.

Przekonaj – menedżer podejmuje decyzje, ale próbuje przekonać do nich swoich pracowników, „sprzedając” im je, w ten sposób zespól zaczyna być włączany w proces podejmowania decyzji. 

Skonsultuj – menedżer przed podjęciem decyzji prosi o opinie swoich pracowników i je rozważa. Decyzja ostateczna należy jednak do przełożonego.

Uzgodnij – menedżer zaprasza pracowników do wspólnej dyskusji i zachęca ich do poszukania porozumienia. Głos przełożonego liczy się tak samo jak innych członków zespołu.

Doradź – menedżer próbuje wywrzeć wpływ na pracowników, informując ich, jakie jest jego zdanie, ale podjęcie ostatecznej decyzji zostawia zespołowi.

Zapytaj – menedżer pozwala zadecydować zespołowi, prosząc go jednocześnie, żeby zespół przekonał go do swojej decyzji.

Oddeleguj – menedżer pozwala, by całą sprawą zajął się zespół. On sam nie musi nawet znać szczegółów. 

Jak łatwo zauważyć poziomy pierwszy, drugi oraz czwarty i piąty odpowiadają modelowi zarządzania sytuacyjnego Blancharda. Wersja Managementu 3.0 jest wersją pełniejszą, dającą możliwość wyjścia poza poziom piąty. 

Jurgen Appelo stworzył też wygodną listę pytań kontrolnych, z której warto korzystać podczas delegowania zadań. Lista powstała na podstawie narzędzia opracowanego przez Johanna Rothmana i Ester Derby i opublikowanego w książce „Behind Closed Doors”:

1. Czy w wystarczającym stopniu uwzględniono ryzyko związane z oddelegowaniem danego zadania?

2. Czy ludzie mają odpowiednie umiejętności oraz dyscyplinę związaną z empowermentem?

3. Czy wziąłeś pod uwagę i wybrałeś właściwy stopień władzy?

4. Czy wziąłeś pod uwagę kwestie oddelegowania zadania osobom, czy zespołom?

5. Czy to, co delegujesz, stanowi wyodrębniony fragment zadania?

6. Czy ludzie mają umiejętności potrzebne do wykonania danego rodzaju pracy?

7. Czy ludzie mogą korzystać z poprawnego formatu opisującego produkty pracy?

8. Czy ludzie mają narzędzia niezbędne do osiągnięcia sukcesu?

9. Czy ludzie wiedzą, jak powinny wyglądać wyniki ich pracy?

10. Czy określiłeś warunki brzegowe pracy (np. budżet, czas, surowce i jakość?)

11. Czy ludzie wiedzą, na kiedy praca ma być gotowa?

12. Czy ludzie wiedzą, jak mają wyglądać postępy?

13. Czy ludzie wiedzą, jak często należy raportować o postępach (zgodnie z osiąganiem pośrednich kamieni milowych)?

14. Czy będzie dostępny ktoś (Ty albo inna osoba), kto przyuczy lub poprowadzi ludzi w sytuacji, gdy potrzebna im będzie pomoc?

Chcąc pracować z powyższą listą pytań, przed przekazaniem komuś pracy menedżer powinien móc odpowiedzieć na każde z pytań „tak” lub „nie dotyczy”. Jeżeli odpowiedź na któreś z pytań brzmi „nie”, a zadanie nadal musi zostać oddelegowane, należy tę kwestię przedyskutować z zespołem i poszukać satysfakcjonującego kompromisu.

Artykuł powstał na podstawie książki Jurgena Appelo Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile oraz materiałów własnych Management 3.0 https://management30.com/

 

 

Zapewne większość z Was kojarzy teorię motywacji X i Y opracowaną przez prof. Douglasa McGregora. Zgodnie z teorią X, ludzie zazwyczaj wolą nie pracować i aby zachęcić ich do działania, potrzebna jest kontrola menedżerska, pieniądze oraz przysłowiowa marchewka. Zatem, idąc tym tropem, aby ludzie pracowali wydajnie, potrzebują motywacji zewnętrznej.

Korzyści finansowe, premie za wydajność czy motywacyjne, pochwały i różne dodatki pozapłacowe działają na krótką metę. Długofalowo przynoszą jednak nieoczekiwane konsekwencje i skutki uboczne (zobaczcie, co się dzieje, gdy nagle zabraknie herbaty o smaku trawy cytrynowej lub mleka sojowego – ludzie zaczynają narzekać na całą organizację).

Druga część modelu McGregora dotyczy teorii Y i zakłada, że ludzie czerpią radość z wykonywanej pracy oraz posiadają wrodzoną skłonność do wykonywania pracy najlepiej, jak potrafią, do samodzielnego monitorowania zadania i zmierzania do celu.  Mowa tu o motywacji wewnętrznej. Nie jest potrzebny bodziec, by zabrać się do pracy, bo praca sama w sobie jest nagrodą (szczególnie jest to widoczne w działaniach kreatywnych). Co zatem buduje motywację wewnętrzną? Tu z pomocą przychodzą nam badania profesorów Edwarda L. Deciego i Richarda M. Ryana, twórców teorii automotywacji, którzy mówią, że istnieją potrzeby natury uniwersalnej, wrodzonej i psychologicznej:

• kompetencja – potrzeba doświadczenia samego siebie jako osoby potrafiącej radzić sobie z otoczeniem;
• autonomia – potrzeba aktywnego uczestnictwa w definiowaniu własnych zachowań, z autonomicznym wyborem podejmowanych decyzji;
• związek – potrzeba dbania o innych i nawiązywania z nimi relacji, a także angażowania się w życie społeczne.

Uzupełniając teorię automotywacji, Management 3.0 oddaje w ręce menedżerów narzędzie Moving Motivators, które pomaga poznać wewnętrzne motywatory członków zespołu oraz zadbać o to, by były one zaspokojone. Moving Motiwators to zestaw dziesięciu kart, z których każda przedstawia jedną z potrzeb pracowników. Karty powstały w oparciu o teorię Deciego i Ryana a także w oparciu o badania prof. Reissa, który określił, że niemal wszystkimi zachowaniami ludzi kieruje 16 podstawowych potrzeb.

 Karty Moving Motivators. Źródło: https://management30.com/shop/moving-motivators-cards/ [data dostępu:10.08.2020]

Akceptacja – zadaniem menedżera jest dbałość o to, by ludzie czuli się akceptowani przez niego oraz członków zespołu. Osiągnie to, doceniając pracowników za ich osiągnięcia (wtedy, gdy na to zasłużyli).

Ciekawość – menedżer dba o to, by ciekawość członków zespołu była zaspokojona. Nawet jeśli pewne zadania są nudne, dba o to, by pojawiły się tematy, które mogą ich zaciekawić i zaangażować.

Cel – menedżer dba o to, by zasiać w zespole odrobinę idealizmu, czyli poczucia celowości, myślenia o pracy jak o pewnej misji, gdzie to co robimy zawodowo, odzwierciedla nasz cel życiowy.

Status – przełożeni powinni dbać o to, by ludzie odczuwali, że mają w firmie pewien status, że ich rola w organizacji jest istotna i szanowana przez innych.

Wolność – menedżer wspiera niezależność i autonomię ludzi. Dba o to, by mieli oni autonomię w powierzonych im zadaniach i odpowiedzialnościach. Warto komplementować też ludzi za ich oryginalność (np. za  wygląd: fryzurę, ubiór, dodatki).

Honor – świadomy menedżer dba o to, by członkowie zespołu mogli zaspokoić swoje poczucie honoru. Warto pozwolić grupie na ustalenie wewnętrznych reguł, które będą chętnie przestrzegane.

Porządek – menedżer powinien zadbać o to, by w organizacji został zachowany pewien poziom porządku. Ludzie lepiej funkcjonują, gdy mogą polegać na określonych zasadach i regułach oraz na czytelnej polityce firmy.

Mistrzostwo – przełożony daje ludziom taką pracę i takie zadania, które są dla nich wyzwaniem, ale jednocześnie ich wykonanie pozostaje w zasięgu ich ręki, dzięki temu ludzie czują się kompetentni w tym, co robią.

Wpływ – menedżer powinien się upewnić, czy członkowie zespołu panują nad tym, co się wokół nich dzieje oraz czy mają na to wpływ. Warto słuchać tego, o czym mówią ludzie i pomóc im to zrealizować. 

Relacje – menedżer tworzy środowisko do budowania relacji i nawiązywania kontaktów społecznych. Jeśli przełożeni o to zadbają, to nawet w miejscu pracy mogą zawiązać się prawdziwe przyjaźnie. 

Skuteczny menedżer regularnie sprawdza, czy wszystkie elementy na liście dziesięciu potrzeb są dobrze zaopiekowane i jeśli któraś z potrzeb wymaga „dopieszczenia” podejmuje odpowiednie działania. Dbałość o wewnętrzne motywatory swoich pracowników przynosi dużo lepsze efekty niż podwyżka wynagrodzenia.

Okazuj wdzięczność

Jedną z dziesięciu potrzeb członków zespołu była akceptacja powiązana z potrzebą docenienia za osiągane wyniki. 

Kudo Cards Źródło https://management30.com/shop/kudo-cards/ [data dostępu: 10.08.2020]

Management 3.0 dba o to, by świętować sukcesy i doceniać zaangażowanie pracowników. Narzędziem, które warto wykorzystać są karty Kudo (Kudo Cards). Podobnie, jak karty Delegation Poker i Moving Motivators można je pobrać bezpłatnie ze strony Management 3.0 i wykorzystać w codziennej pracy. Karty Kudo to zestaw 8 kart z wypisanymi hasłami takimi jak: Dziękuję!, Wielkie dzięki!, Dobra robota!, Doskonale!, Fantastycznie!, Gratulacje! Karty są kolorowe, a pod każdym z haseł mamy miejsce na wpisanie osobistych gratulacji czy podziękowań. Warto wprowadzić karty do swojego zespołu i nauczyć ludzi z nich korzystać. Mogą przekazywać sobie karty osobiście, kładąc je np. na biurku, ale można też zaaranżować dużą tablicę, na której członkowie zespołu będą sobie nawzajem przypinać podziękowania i gratulacje. Szybko zobaczysz efekty, jak pozytywnie karty Kudo wpływają na atmosferę w zespole. 

Artykuł powstał na podstawie książki Jurgena Appelo Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile oraz materiałów własnych Management 3.0 https://management30.com/